在北京朝阳的一个二流商务区，我数了一下，直径150米的范围内有8家便利店，包括最早的7-11以及后来陆陆续续开张的全时、全家、便利蜂等。我都有点怀疑，在这些店开张之前，小白领们是怎样活过来的。从一个小细节能够感觉到，它们根本不掩饰自己的山寨气质——每家店都有关东煮。这种水煮串儿在若干年前随着7-11来到中国，成为很多人光顾711的主要原因。

　　在这些店中，便利蜂是开张最晚的，而且居然在一栋楼的底商开了两家店。这家2016年12月才成立的连锁商超，不到一年半的时间，就在北京、上海、天津、南京等地开出了200多家店铺。而便利店之王7-11花了14年，才在北京开了不到200家店。

　　如今，便利蜂全国门店已超过1000家。其中北京超过500家，超过全家、7-11和罗森等日系便利店在北京店数的总和。上海也已超过100家。这样的开店速度引来惊叹，也饱受争议。更大的争议，来自便利蜂流淌的互联网血液。

　　速度与“算法”，是便利蜂的核心策略。它的终极目标，是要做一个大数据及算法驱动的便利店系统，尽可能减少人工在其中的参与。

　　听上去，似乎是互联网“金手指”营造的又一个神话，只是不知道，这样的神线、便利店，风口进行时

　　便利蜂创始人庄辰超曾是“去哪儿”的CEO，被媒体称为“天才极客”。2016年告别“去哪儿”后，庄辰超经过大量调研，锁定了便利店行业作为下一个创业方向。

　　有人研究过，当人均GDP达到6000美元时，便利店就进入了发展的高峰期，而我国当前的人均GDP已接近一万美元。按照美国、日本等国家的经历，在大型超市充分发展之后，会迎来现代连锁便利店发展的高潮。日本第一家真正意义上的现代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才开张的，如果横向对比，中国的大城市和东部沿海地区基本具备了1970年代日本社会的购买力，而且在全国范围内，大型超市的发展已经进入全面的衰退期。

　　7-11在日本发扬光大，却是一家起家于美国的企业。1927年，7-11的前身全球第一家便利店在美国达拉斯诞生，由一家制冰公司创立。在冰箱没有发明之前，从美国北方向南方和中美洲出口冰块是一桩十分赚钱的买卖。1925年，民用冰箱开始上市，这家公司意识到冰块生意可能要终结，公司必须找到新的发展方向。

　　冰块销售点夏季天天开业，每天营业16个小时，公司发现居民在来购买冰块的时候还希望能顺手买到针头线脑和牛奶、鸡蛋、面包等等家常食物。于是冰块销售点就顺理成章地转型为小卖部，有冰块保鲜，让这些小卖部的食品更受主妇们的欢迎，在早期建立起了公司的竞争优势。1946年，因为当时店铺的营业时间是每周七天从早上7点一直到晚上11点，公司干脆更名为7-11公司，此时公司开始进入扩张期。1963年，公司开始实现全天24小时的营业，在南方的几个州开设了超过1000家连锁店，此时才真正迎来了连锁超市的大发展机遇。

　　1971年，伊藤洋华堂的员工铃木敏文在美国出差时，偶然发现了这种不同于传统小卖部的新业态，并力主公司引进日本。此时正是大型超市在日本火热的时候，公司大部分人反对引进这种业态。反对的理由很充分，和大型商超比，这种小店单位面积的销售额肯定更低，同样的销售额也要雇佣更多的人工。但铃木最终用便利店未来经营上与大超市的差异化和更高效的管理计划说服了公司，这才有了7-11在日本发扬光大的后话。

　　不过，便利蜂品牌传播的最大着力点是把自己打扮成一家数据科技公司，而不是小卖部延续。引以为傲的是它们的“算法”。便利蜂小程序里的slogan是：一家24小时靠谱便利店，智能零售新体验。通过“门店+APP”形式的线上线下双布局，用户可通过手机APP以及自助购机器实现自助购物，从而提高购物效率，减少门店人力成本。

　　没有便利蜂的单店效率，我们参考类似业态和理念的同行，单店单日销售额仅为2000元左右。而很多十分原始的小卖部，单日的销售额都会高于这个水平。连锁便利店单店营业额偏低的原因在于，经营模式基本山寨7-11，也就决定了只能面向一线城市白领这样的单一市场，大家都扎堆在这个狭小的市场，导致客流被高度分散。本来满足一、两个店需求的客流，七、八个店来分，便利店本来就是薄利，必定杀得刺刀见红。

　　与疯狂扩张的国内便利店品牌相比，以7-11为代表的日系便利店显得相当“佛系”。进入北京14年，只有251家店，还不如便利蜂两年的数据。

　　7-11的缓慢步伐引来外界一片唱衰，但公司本身似乎并不焦虑。其实，只要仔细看看7-11门店的数据，就知道姜还是老的辣。北京的7-11平均日销售额为2.4万元，几乎是其它便利店品牌的3倍左右，北京东直门簋街的一家7-11，甚至创下过单店日销6万元的行业纪录。平均来看，一家7-11顶国内三家便利店。所以，撇开销售额谈论开店速度，没有什么意义。